Vor die Welle kommen: Wie Kliniken Insolvenzen jetzt vermeiden

Auch die Politik hat inzwischen erkannt, dass die Insolvenz-Gefahr im Kliniksektor real ist. Dennoch werden die bisher geplanten Maßnahmen nicht vor 2025 wirksam werden. Doch schon jetzt ist die Lage vieler Kliniken wirtschaftlich prekär. Noch nie gab es so viele Klinik-Insolvenzen wie aktuell – und wir stehen erst am Anfang. Mehr Krankenhäuser werden durch die aktuellen Entwicklungen künftig in finanzielle Schwierigkeiten geraten, mehr Klinik-Insolvenzverfahren werden folgen.

2023 wurden dem Wirtschaftsprüfer Curacon zufolge 30 Krankenhaus-Insolvenzverfahren eröffnet. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) rechnet für 2024 mit einer Verdopplung der Klinik-Insolvenzen auf 80. Bundesgesundheitsminister Lauterbach geht sogar von 100 Insolvenzen in diesem Jahr aus, sollte seine Krankenhausreform nicht umgesetzt werden. Wer vermeiden möchte, von der Insolvenz-Welle erfasst zu werden, sollte jetzt handeln und „vor die Welle“ kommen.

Insolvenzgefahr: Bei welchen Kennzahlen die Alarmglocken schrillen sollten

Kleinere Einzel-Kliniken, gerade in ländlichen Gebieten, gehören somit zur Risikogruppe Nr. 1. Von einer Insolvenz bedroht sein können aber auch Krankenhäuser, deren Liquiditätslage aktuell nicht bedenklich ist. Die Kliniken, die aufgrund guter Ertragslage aus den Zeiten vor oder wegen der hohen Ausgleichszahlungen während der Corona-Pandemie heute noch über ausreichend Liquidität verfügen, können temporär die Unterdeckung überbrücken. Auch diese Kliniken müssen jetzt mit der Liquiditätssicherung beginnen, indem sie ihre Kostenstrukturen überprüfen und ihre Medizinkonzepte für die Zukunft aufstellen. Ihr medizinisches Konzept überprüfen sollten selbst Kliniken, die heute noch Gewinne erwirtschaften. Denn passt die Medizinstrategie von heute nicht zu den Leistungsgruppen von morgen, werden diese Klinken ebenfalls zum Sanierungsfall.

»Von einer Insolvenz bedroht sein können auch Krankenhäuser, deren Liquiditätslage aktuell nicht bedenklich ist.«

Nicht selten wird auch in größeren, liquiden Häusern das Risiko unterschätzt, das durch den Einsatz von Fremdpersonal entsteht. Denn Zeitarbeit lässt sich durch die bestehende Krankenhausfinanzierung nicht dauerhaft refinanzieren. Personalkennzahlen wie die Quote an Fremdpersonal und die Personalkosten im Verhältnis zum Umsatz geben also einen ersten guten Überblick über mögliche Risiken.

Eine temporäre Arbeitnehmerüberlassung ist in vielen Fällen erstmal kein größeres Problem. Der dauerhafte Einsatz wechselnden Leihpersonals verschlechtert jedoch nicht nur die Behandlungsqualität, sondern nährt die Unzufriedenheit im Team und kann zur Abwanderung weiterer Mitarbeiter des Stammpersonals führen. Durch den Weggang weiterer Arbeitskräfte steigt wiederum die Notwendigkeit neuer Arbeitnehmerüberlassung – und dadurch die nicht zu refinanzierenden Kosten. Wird ein solcher Abwärtstrend innerhalb der Klinik nicht rechtzeitig festgestellt oder diesem nicht konsequent entgegengesteuert, droht eine Abwärtsspirale, die schlimmstenfalls nicht mehr aufzuhalten ist. Umso wichtiger ist es, stets die Erforderlichkeit des Einsatzes von Fremdpersonals zu hinterfragen und nicht reflexartig jeden Personalausfall mit Leiharbeitnehmern zu kompensieren.

Hierfür gilt es aber zunächst, den Einsatz des eigenen Personals am tatsächlichen Bedarf zu orientieren. Die meisten Klinken bleiben mit der Anzahl der behandelten Patienten deutlich hinter ihren Zahlen aus den Leistungsjahren vor der Coronapandemie zurück. Ungeachtet dessen arbeiten in vielen Kliniken heute mehr Vollzeitkräfte als 2019. Dies kann in einzelnen Bereichen durchaus mit den gestiegenen Strukturanforderungen begründet sein, ist aber nicht selten auch ein Hinweis auf Defizite in der Dienst- und Personalplanung.

Den Turnaround schaffen: In 4 Schritten zum Masterplan

Ein Sanierungselement, das im letzten Jahr in der Krankenhauslandschaft an Bedeutung gewonnen hat, ist das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung. Dies kann ein sinnvoller Weg der erfolgreichen Sanierung sein, etwa dann, wenn eine Neustrukturierung mit einem Abbau einzelner Bereiche erforderlich ist oder eine Klinik durch Altverbindlichkeiten, überteuerte, langfristige Verträge oder ungesunde Personalstrukturen belastet wird.

Letztlich muss bei der Wahl dieses Sanierungsmittels aber auch immer eine Abwägung der Risiken und Chancen erfolgen. Denn auch das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung kann insolvenz- und haftungsrechtliche Risiken für die dahinterstehenden Gesellschafter bedeuten. Im schlimmsten Fall ist am Ende zwar das Krankenhaus saniert, die Gesellschafter oder Organe dahinter aber sind mit einem Berg an Verbindlichkeiten zurückgelassen. Darum gilt es, stets genau abzuwägen, welche Alternativen für ein Krankenhaus in seiner aktuellen Situation bestehen. Aus diesen Alternativen die beste herauszufiltern – das ist die wichtigste und zugleich schwierigste Aufgabe im Sanierungsprozess. Was bei allen gleich ist: Je eher gehandelt wird, desto besser.

1. Insolvenzantragspflicht: Ja oder nein?

Ob ein Haus überhaupt zu retten ist – und wenn ja, wie – ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Ist die Krise schon da, geht es zunächst um die Frage, ob eine Insolvenzantragspflicht besteht. Nur wenn weder eine Überschuldung noch eine Zahlungsunfähigkeit besteht, sind noch Handlungsmöglichkeiten außerhalb eines Insolvenzverfahrens in Betracht zu ziehen. Ob im Rahmen eines Insolvenzverfahrens oder außerhalb, die Fragestellung ist immer die Gleiche: Können wir die Klinik zukünftig so aufstellen, dass sie keine Verluste erwirtschaftet. Und wenn ja, wie?

2. Auffälligkeiten identifizieren

Um diese Frage zu beantworten, geht es im nächsten Schritt in die Analyse. Dabei sind – wie erwähnt – Klinikgruppen im Vorteil. Sie können im Controlling konkrete Kennzahlen aus ihren unterschiedlichen Häusern miteinander vergleichen, Benchmark-Werte festlegen und dadurch Auffälligkeiten besser identifizieren, etwa bei den Kosten: Wo liegen die Personalkosten einer Klink im Vergleich zum Benchmark? Wie ist die Quote an Fremdpersonal? Wie sieht es beim Medizinbedarf aus? Bei den Verwaltungskosten? Und wie verhält es sich bei den Kosten pro BWR, also pro Leistung? Auch die Patientensteuerung spielt eine Rolle: Liegt die Verweildauer über dem Schnitt? Und wenn ja, woran liegt das? Einzelkliniken, die solche Möglichkeiten des Vergleichens nicht haben, können bei Bedarf auf externe Expertise zurückgreifen, um ihr Haus mit anderen Kliniken zu vergleichen und anhand von Benchmarks Schwachstellen aufzudecken. Anhand dieser ersten Auswertung ist es dann möglich, Anhaltspunkte für Schwachpunkte und Potenziale zu ermitteln.

3. Handlungsfelder ableiten

Nach dieser ersten Aufstellung geht es im dritten Schritt in die tiefere Analyse, um die ermittelten Auffälligkeiten genauer zu untersuchen, so dass später konkrete Maßnahmen daraus abgeleitet werden können. Eine gründliche Kodier-Revision bringt beispielsweise Erkenntnisse darüber, ob die Erlöspotenziale bei der Abrechnung ausgeschöpft werden oder ob etwa Schulungsbedarf bei der Kodierung besteht. Ein anderes Beispiel sind auffällige Kosten im Zuge der Arbeitnehmerüberlassung. Hier stellt sich nicht selten heraus, dass Fremdpersonal nicht richtig und wirtschaftlich sinnvoll eingesetzt wird.

Entscheidende Bedeutung – nicht nur für die zukünftige medizinische Ausrichtung einer Klinik, sondern mitunter sogar für ihre Existenz – kommt der Klärung der Frage zu, ob eine unwirtschaftliche Abteilung im Hinblick auf die künftigen Leistungsgruppen überhaupt noch benötigt wird.

Ein weiterer typischer Analyse-Gegenstand ist der Einkauf: Entsprechen die Verträge mit Zulieferern den gängigen Konditionen? Gibt es günstigere Medizinprodukte von anderen Herstellern in vergleichbarer Qualität? Auch wenn einzelne Preisunterschiede auf den ersten Blick vernachlässigbar scheinen: Im Block summiert sich das schnell auf große Beträge, die den Unterschied machen können zwischen wirtschaftlich arbeiten und draufzahlen – und damit zwischen erfolgreicher Sanierung und Insolvenz.

4. Maßnahmenplan erarbeiten

Im vierten Schritt werden die Maßnahmen konkretisiert, denn auf diese kommt es letztlich an. Hierfür ist ein strukturierter Maßnahmenplan erforderlich, der aus den identifizierten Defiziten konkrete Handlungsoptionen ableitet, diese priorisiert und in einen zeitlichen Horizont setzt. Welche Maßnahmen in diesem „Masterplan“ landen, ist von Haus zu Haus verschieden und hängt auch davon ab, ob ein Klinikträger zu weiteren Investitionen bereit ist. Denn nur dann können etwa auch bauliche Strukturdefizite angepasst oder notwendige Erweiterungen durchgeführt werden.

»Wer sich heute nicht für absehbare Strukturkriterien aufstellt, hat in den Strukturprüfungen von morgen das Nachsehen.«

Auch medizinstrategische Aspekte spielen in diesen Tagen eine wichtige Rolle, um sich auf die kommenden Entwicklungen im Zuge der Krankenhausreform vorzubereiten. Denn wer sich nicht heute schon für absehbare Strukturkriterien aufstellt, hat in den Strukturprüfungen von morgen womöglich das Nachsehen. Im schlimmsten Fall können zukünftige Potenziale komplett vernichtet werden, wenn etwa eine Standardleistung nicht mehr erbracht werden kann, weil die Klinik sich zu spät um entsprechende Kooperationsverträge gekümmert hat.

Die Planung und Umsetzung der Maßnahmen erfordert also einerseits einen gesamtheitlichen Blick über alle Bereiche im Krankenhaus, der die drängendsten Probleme und vielversprechendsten Potenziale erfasst. Um diese Potenziale auch zu realisieren, ist anderseits eine tiefe Expertise in den einzelnen Fachbereichen notwendig.

Ausblick: Die Insolvenz-Abwendung beginnt jetzt

Nicht jeder Klinik wird es noch gelingen, vor die Insolvenzwelle zu kommen. Umso wichtiger ist es, rechtzeitig den Weg aus der Krise zu finden und die eigene Klinik nachhaltig für die Zukunft aufzustellen – mit oder ohne Insolvenzverfahren. Gerade Geschäftsführer kleinerer und Einzelkrankenhäuser sind operativ mehr als ausgelastet damit, an allen Ecken und Enden die bestehenden Brände zu löschen. Sie haben in der Regel weder die Zeit noch die Tools, um sich detailliert um Zukunftsfragen und die strategische Ausrichtung des eigenen Hauses zu kümmern, die mit Markt- und Umfeldanalysen anfängt und mit der Identifizierung der wichtigsten Strukturmerkmale für das optimale künftige Leistungsprofil noch lange nicht zu Ende ist. Klinikgruppen sind hier wie gesehen im Vorteil und dadurch auch deutlich besser auf die Insolvenzwelle vorbereitet. Die Lage ist also ernst, aber nicht aussichtslos. Denn auch Einzelkliniken haben Möglichkeiten, ihre Klinik noch für die kommenden Herausforderungen zu rüsten. Und selbst wenn die wirtschaftliche Lage bereits so ernst ist, dass der Handlungsspielraum des Hauses deutlich eingeschränkt ist, kann womöglich ein Insolvenzverfahren noch einen Ausweg zum Guten bieten.

Wie der Weg auch aussieht: Sorgfältiges, rechtskonformes und vor allem rechtzeitiges Handeln ist gefragt, um die vielen rechtlichen Fallstricke zu umstricken und eine solide Basis für die Zukunft zu schaffen. Denn selbst wer die nächste Welle übersteht, wird sich in den kommenden Monaten und Jahren weiter strecken müssen. Die Krankenhausreform – so viel steht jetzt schon fest – wird nicht der Heilsbringer werden, der allen Problemen ein Ende setzt. Da auch künftig nicht mehr Geld ins System fließen wird, bedeutet das: Entweder wird das Geld neu verteilt. Oder Kliniken müssen schließen, damit andere mehr haben. Durchsetzen werden sich die Stärksten – und das sind die Kliniken, die sich durch smarte Maßnahmen der Sanierung und Restrukturierung bestmöglich auf die neuen Herausforderungen vorbereiten. Und diese Vorbereitung beginnt am besten gestern. Spätestens aber heute.