Die fünf Kern-Aufgaben des modernen OP-Managements im Krankenhaus

Symbolbild für Blogbeitrag Modernes OP-Management

Die Aufgaben im OP-Management werden immer vielschichtiger und komplexer. Ging es im klassischen OP-Management darum, eine optimale räumliche Auslastung im OP sicherzustellen, rückt im modernen OP-Management die optimale Verteilung der vorhandenen Ressourcen stärker in den Fokus. Im Zuge von Fachkräftemangel, Ambulantisierung und Reformen wird der OP-Manager immer mehr zum Koordinator, der mit Ressourcen, Patienten und Prozessen jongliert. Das Ziel: optimale OP-Auslastung durch gute OP-Planung und effiziente Strukturen. Wir stellen fünf der wichtigsten Aufgaben im OP-Management der Zukunft vor.

Der Fachkräftemangel macht vor dem OP-Betrieb nicht Halt. Auch aus diesem Grund werden in vielen Krankenhäusern die Vor-Corona-Zahlen bei Operationen bis heute nicht wieder erreicht. Wenn aber geplante Operationen infolge von Personalmangel abgesagt werden müssen, ist das nicht nur ein schwerer Schlag für die Finanzen des Hauses, sondern auch für die Reputation. Denn enttäuschte Patienten sind in der Regel für immer verloren. Es gilt also, solchen Negativ-Entwicklungen durch gut koordinierte Prozesse und eine vorausschauende OP-Planung vorzubeugen – und genau das ist Aufgabe des OP-Managements.

Der moderne OP-Manager ist in seinen Aufgaben somit zugleich Planer, Koordinator und Organisator, der an der Schnittstelle zwischen verschiedenen Fachbereichen und Berufsgruppen fungiert. Seine Kern-Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass der kostenintensive OP-Bereich wirtschaftlich arbeiten kann. Von ihm hängt also maßgeblich der finanzielle Erfolg einer Klinik ab. Im besten Fall ist daher die Geschäftsführung fest in die Prozesse des OP-Managements im Krankenhaus eingebunden – von der Zieldefinition über die Kompetenzverteilung bis zum regelmäßigen Austausch zu den Entwicklungen und Gegebenheiten vor Ort.

OP-Management Aufgabe 1

OP-Planung: Die Mär von der Steigerung der OP-Auslastung

Um geplante Eingriffe bestmöglich planen zu können, legt das OP-Management zunächst fest, wie viele Operationen in welchem Zeitraum durchgeführt werden können – abhängig von der Komplexität der Eingriffe und der entsprechend veranschlagten OP-Dauer, Vorbereitung und Pausenzeit. Eine bedarfsgerechte OP-Planung vermeidet dabei bestmöglich Engpässe ebenso wie Leerlaufzeiten. Die optimale Auslastung des OPs – oft DIE Vorgabe im OP-Management schlechthin – ist dabei zunächst gar nicht das Wichtigste.

Der Patientenfluss orientiert sich einerseits an den vorhandenen Kapazitäten im eigenen Haus, andererseits an der genauen Indikation der (vor allem elektiven) Patienten. Für eine optimale Auslastung der räumlichen und auch personellen Kapazitäten muss das OP-Management abwägen, welcher Patient stationär und welcher ambulant versorgt wird. Diese Aufgabe wird im Zuge der Ambulantisierung immer bedeutsamer, somit spielen die Impulse und Erfahrungen der OP-Manager auch für jede Ambulantisierungsstrategie eine wichtige Rolle.

»Die alleinige Vorgabe einer maximierten OP-Auslastung ist nicht sinnvoll – weder medizinisch noch ökonomisch.«

Schlüssel für effizient eingesetzte Ressourcen ist also die richtige Aufteilung in niedrigkomplexe (ambulante) und höherkomplexe (stationäre) Fälle. Das ist nachvollziehbar: Wenn für einen einfachen Routine-Eingriff überlange OP-Zeiten und zu hoher personeller sowie technischer Aufwand veranschlagt werden, steigen die Kosten, ohne die medizinische Qualität zu verbessern. Dank eines verkürzten Prozesses dauert beispielsweise eine einfache Arthroskopie in einem ambulanten Setting nur dreiviertel so lang wie in einem Zentral-OP – bei gleicher Qualität. Durch optimierte Fallsteuerung sowie zielgerichtete Verschlankung der OP- und Anästhesie-Prozesse können solche Einsparungen im Vergleich zwei Drittel und mehr betragen.

Die Optimierung von Abläufen ist dabei nicht auf die Trennung von Patientenströmen beschränkt. Ähnliche Effekte lassen sich bei den Prozessen im Zentral-OP durch explizite Ausbildungsstrukturen, optimierte Logistik und die Clusterung von Operationen ähnlicher Art erzielen. Werden gleichartigen Eingriffe an festgelegten Tagen gesammelt durch ein eingespieltes Team erledigt, spart dies Zeit. Zeit, die für zusätzliche Eingriffe aufgewendet werden kann, auch solche, die zur Aus- und Weiterbildung genutzt werden

Die alleinige Vorgabe einer maximierten OP-Auslastung ist allein also gar nicht sinnvoll – weder medizinisch noch ökonomisch. Zunächst gilt es, den Ressourceneinsatz für jeden einzelnen OP-Fall zu optimieren. Erst danach wird die verbesserte Auslastung der OP-Säle im Zuge einer vorausschauenden OP-Planung sinnvoll.

OP-Management Aufgabe 2

Personalkoordination und Personalentwicklung: Der Schlüssel zur Mitarbeiterbindung

Ein effektiver Personaleinsatz im OP ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für jedes Krankenhaus. Eine weitere wichtige Aufgabe des OP-Managements im Krankenhaus ist daher die Koordination des Personaleinsatzes aus den einzelnen Berufssparten auf Basis der genauen Indikation. Da hochkomplexe Eingriffe andere Anforderungen an Prozessstrukturen stellen als niedrigkomplexe, unterscheidet sich auch die Planung, wie viele Fachkräfte aus Chirurgie, Anästhesie, OP-Pflege und ggf. weiteren Bereichen für jeden geplanten Eingriff erforderlich sind.

In ambulanten OP-Strukturen wird die formale Qualifikation des Funktionsdienstes in der Regel geringer sein als im Zentral-OP. Einfachkomplexe Eingriffe können daher auch von Medizinischen Fachangestellten ohne qualitative Einbußen begleitet werden. Die Delegation von Tätigkeiten folgt mithin der Trennung von Patientenströmen und entlastet den OP-Funktionsdienst bei der Behandlung höherkomplexer Eingriffe. Wichtig ist, die erforderlichen Qualifikationen strukturiert aufzubauen. Formale Lehrgänge und ausreichende Einarbeitung in den Bereich sind essentielle Voraussetzungen für einen nachhaltigen Erfolg solcher personellen Umstrukturierungen.

Durch eine vorausschauende Neustrukturierung und Koordination von Aufgaben, Tätigkeiten und Qualifikationen im OP-Management kann das Personal passgenau eingesetzt werden. Dadurch wird eine Überforderung von Mitarbeitern ebenso vermieden wie ihre Unterforderung – sowohl was die qualitative als auch was die zeitliche Ebene angeht. In Zeiten des Personalnotstandes entscheiden solche Faktoren mit über die Zufriedenheit der Mitarbeiter – und folglich über die Fluktuation im Haus. Wer sein bestehendes Personal halten kann, vermeidet es, permanent neue Mitarbeiter teuer akquirieren und einarbeiten zu müssen.

Symbolbild Blogbeitrag Modernes OP-Management

Personal sollte im OP passgenau eingesetzt werden: So werden Überforderung und Unterforderung vermieden.

OP-Management Aufgabe 3

OP-Ausstattung und Verbrauchsmaterialien: Optimierung der Betriebskosten

Zur effizienten Nutzung der OP-Ressourcen gehört auch eine adäquate Nutzung von chirurgischen Geräten, Instrumenten, Verbandsmaterialien, Implantaten und Desinfektionsmittel, die ausreichend vorhanden sein müssen, ohne dass Überkapazitäten die Lagerungskosten in die Höhe treiben.

Zur erforderlichen Ausstattung im Operationssaal zählen OP-Tische, Beleuchtungssysteme, medizinische Geräte wie Anästhesiegeräte, Überwachungsmonitore sowie Bildgebungstechnologien wie Röntgengeräte oder Computertomografen. Alle benötigten Geräte müssen einsatzbereit und ebenso wie Patienten und Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Damit das OP-Management erfolgreich agieren kann, ist letztlich auch eine dem Klinik-Portfolio angemessene OP-Raumstruktur gefragt.

Alle Strukturen sollten nicht nur kurzfristig, sondern auch mittel- und langfristig betrachtet werden. Die Aufgaben des OP-Managements drehen sich dabei um Fragen wie:

Brauchen wir noch mehr Säle im Zentral-OP? Zum Beispiel, weil durch die Ambulantisierung künftig mehr Patienten in anderen Bereichen operiert werden?
Können wir bestehende OP-Säle an bestimmten Wochentagen außer Betrieb nehmen?
Haben wir die notwendig baulich-technischen Strukturen für ambulantes Operieren? Wo müssen wir ggf. nachbessern?

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OP-Management Aufgabe 4

Der OP-Manager als Kommunikator

Ob Personaleinsatz, Patientensteuerung oder Mitarbeiterzufriedenheit: Die Grundlage für den Erfolg des OP-Bereichs liegt in den Prozessen. Effiziente, störungsfreie und saubere Prozesse sicherzustellen ist somit eine weitere wichtige Aufgabe des OP-Managements.

Dazu gehört vor allem eine reibungslose OP-Koordination aller Beteiligten, sprich: gute Kommunikation durch strukturierten Informationsfluss quer durch alle Fachbereiche, um den OP-Betrieb zielgenau zu steuern – unter Berücksichtigung aller Eventualitäten von Notfällen über Personalausfälle bis hin zu Portfolioveränderungen.

Neben der Verbesserung der Kommunikation durch EDV-gestützte Prozesse ist eine respektvolle und wertschätzende Kommunikation zwischen allen Berufsgruppen eine wichtige Voraussetzung, um im Krankenhaus nachhaltig ein effektives OP-Management zu etablieren. Diese Form Kommunikation sicherzustellen ist eine der wichtigsten Aufgaben des OP-Managers im komplexen sozialen Geflecht eines Krankenhauses – und zugleich auch eine der schwersten. Ein guter OP-Manager muss zukünftig somit immer auch ein guter Kommunikator sein.

OP-Management Aufgabe 5

Qualitätsmanagement: Nachhaltigkeit für den medizinischen Erfolg

Grundlage für einen nachhaltigen Erfolg des OP-Managements ist die Implementierung eines effektiven Qualitätsmanagements, um die Qualität von Strukturen, Prozessen und Ergebnissen wirkungsvoll zu überwachen. Auch die Qualitätssicherung gehört somit zu den Aufgaben eines OP-Managers.

Dazu gehört ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess auf Basis eines aktiven Controllings mithilfe geeigneter Dokumentationssysteme. Einen ersten Schritt dahin bieten die einschlägigen Vorgaben des gBA und die Vorgaben der medizinischen Fachgesellschaften in Form von Leitlinien.

Richtig eingesetzt, kann das Qualitätsmanagement zu einem wichtigen Instrument werden, das insbesondere neuen Mitarbeitern Orientierung und Stabilität bietet. Wird das Qualitätsmanagement in diesem Sinne auch als Instrument zum Personalmanagement verstanden – und nicht als Selbstzweck oder als Mittel zur Erlangung gerahmter Zertifikate – kann es nachhaltig zum medizinischen Erfolg jeder Klinik beitragen.

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Klaus Steinmeyer-Bauer

Geschäftsführung consus infratech

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